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郑玉芬:合并兼购要考虑有没有1+1大于2的综效

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 2008年5月7日,由中国总会计师协会和REX Events & Public Relations Ltd主办的“2008中国首席财务官论坛”在北京威斯汀酒店举行。新浪财经图文直播此次大会。图为步步高电子工业有限公司郑玉芬。(来源:新浪财经 白鹏辉摄)
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  2008年5月7日,由中国总会计师协会和REX Events & Public Relations Ltd主办的“2008中国首席财务官论坛”在北京威斯汀酒店举行。新浪财经图文直播此次大会。以下为步步高电子工业有限公司CFO郑玉芬的主题演讲实录。 

  郑玉芬:大家好!

  今天非常高兴有机会跟大家分享一下,我们在民营企业做会计以往工作的经验。

  今天我的题目“战略VS战术”,在讲战术的时候我必须提一下战略,其实战略和战术是一个企业发展的双头马车。我自己在看西方企业里面大概在战略跟战术能力上面是比较平衡的,那么台湾的公司,一般来讲战术的能力可能会优于战略的能力,而大陆的企业战略的能力比战术的能力来得更强一些。

  我如果把战略跟战术用比较白话的文来讲的话,其实战略就是企业怎么去选择做对的事情,而战术是怎么样把事情做对,能够做成功。我今天花比较多的时间讲战术的部分,就是怎么样把事情做对。

  我从进入宏基集团,当时宏基的营业额是台币100亿,到我05年离开的时候,广义来说是5、6千亿,狭义来讲是3000亿,主要是看它并购的公司有多少。我认为,财务工作最具挑战性的不是财务报告,或者是每个月、每年的财务报告或者是财务预算、财务控制工作。而是说在整个公司的成长过程里面,我们怎么样把每一个战略能够达成的工作,我感觉是比较具有挑战性的。

  我为什么把ERP放在第一个,因为我觉得中国人非常聪明,所以中国人如果在没有接触西方管理思想之前,中国人的做事方法,有的时候就是因为太聪明了,喜欢用跳跃式的做法,就是我从1做到3,这种做法看起来很快,实际上它造成了很多的困扰。不管是其他的部门要帮你收拾很多的问题,整个的作业变成了人的运作,而不是制度的运作。

  而ERP,本身是一个非常有逻辑性的系统。它基本上来讲,是企业在E化的过程里面一个基本的平台。我们透过ERP把所有的工作流程化,看起来好像比较慢,实际上它是最有效氯的方式。所以,企业在导入ERP,其实是企业本身在E化最基本的工作。等你导入了ERP,你会发现你想有一个更好的企业工作的效率,你会整合你的PLM、CRM、供应链管理、售后服务、MES。当把这些所有的前后端的系统整合在一起的时候,公司可以很快速地取得你的资讯,其实这等于是一个知识管理的过程。

  当公司可以形成一个知识管理的过程的时候,公司本身就会变成一个自我进步的有机体。所以,这个时候你公司的管理,就不再是依靠人,而是依靠制度。所以,我们在上ERP的过程里面,要把我们自己的系统简化、标准化、自动化。而且,从系统里面,我们可以直接抓出我们绩效评估要的指标,然后大家不管你在任何时间、任何地点,可以在同一个平台做一个协同的服务。

  ERP要成功,在战术上面有几个要提醒大家注意一下。就是你一定要选对顾问跟系统。所以,这个时候我们自己本身就要扮演伯乐的角色,你一定要找对顾问跟系统。不一定是排名第一的,可是必须是最适合你公司的顾问跟系统。然后,跟公司里面相关部门,为什么说是相关部门?因为不是会计部门而是结合了研发、生产、销售、会计、IT等等的部门,当大家有共同的意识配合对的顾问,其实一个Projeck的展开是有节奏的,而不是没有办法控制的结果。

  第二个是海外投资的部分公司的成长里面,大家或多或少会想要不要做海外的投资?如果要投资,你会评估到底在什么地方做这样的投资。我举一个例子,宏基在美国的投资,他的办公室和工厂设在不同的地方。当我们组织好一个团队要做运营的时候,我的投资架构和评价要确定,然后总结一下到底怎么做。总结起来就是几个流程要汇总起来。

  最后,我要提一下,在海外投资大家要想到退场机制。我再举几个例子,宏基在菲律宾投资,当时我们整个的不动产加上设备的投资,大概花了2、3十亿台币,结果隔了几年之后,我们在菲律宾不良资产的打消了大概一半的数字。为什么会这样?因为我们没有考虑到退场机制,我们先在德州设一个厂,然后在墨西哥设一个厂,两地同时运作,等到两地的运营效果上来之后,我们再把德州的厂退掉,那个时候我们是全身而退,因为我们把那个地方的厂房、人员做一个最好的安排,做清算和出售。所以,我们做海外结算的时候,我们本身要考虑你的退场机制。

  在做海外投资的时候,我本身觉得,要把一个投资做成功,入镜随俗、当地化很重要,你必须知道这个地方的相关的法规和规定,你才能把相应地投资规划做好。

  第三个,我要谈的是初次发行IPO,就是公司到底要不要上市。其实公司到底要不要上市,大家一定要想清楚,你的目的到底在哪里。我们看到很多上市的公司,如果你PE的认定不高,加上你每天的交易量非常小的时候,其实公司的上市并没有让你达到任何的目的,反而你要负责很多公开的成本。

  所以,任何一个公司当你要上市的时候,其实你要想清楚你的目的在哪里。当你想清楚你的目的在哪里的时候,你要把初次的发行工作做好,你要选好你的会计师、券商。你要选择好在哪个市场发行,比如说A股、中小企业板、新加坡、大陆、美国。因为不同的市场影响了你的投资架构跟股权,公司要考虑上市的时候,你必须重新考虑你的营运模式。一旦公司要上市,任何的营运一定是要公开化,当你的公司透明化的时候,以往你可能没有注意税捐的优惠,但是你是不是在上市的时候可以得到高新企业的认定,让你的延展、切割和组合,设计你新的营运模式,然后我们确定新的奖励制度是什么。然后,还有上市后的引进。

  其实公司上市的时候,大家要考虑并不是为了上市而上市。公司在一个适当的时间、适当的状况,选择一个好的市场做上市的工作,而且跟你每一个市场或者是每一个竞争者,他们在什么样的状况下,在不同的市场,到底得到什么样的效益,你要选择什么样的市场跟人家竞争。所谓的知己知彼百战百胜。

  第四个我讲的是风险控管的问题这不是内部控制的问题,我要讲的是公司在正常的营运过程里面,会碰到一些意外的发生,你可能整个的公司会被关掉。那么,你要非常注意在公司扩张的时候,有一个现金流的问题,如果你的现金规划没有做好的时候,你可能一天现金不够你的公司就会倒掉。所以,公司扩充的阶段,大家一定要做好你们的现金规划。

  第二个是外汇管理,因为现在的外汇管理基本上是不受信的阶段。如果大家没有做好避险的管理,第二天起来,你发现自己的外汇损失比你一年赚的利润还多。所以,外汇的管控,大家一定要做好避险的动作。

  第三个是保险的东西,大家知道有价证券、应收帐款等等要做保险,以前你在东方市场没有经历过,当你的产品出问题的时候,你会碰到消费者到法院告你,你有没有办法保障你的这些风险?随时你的投资人,会任何你讯息的问题,他去法院告你。那么,你有没有董事责任险,保证你董事跟管理人员的安全。

  在2001、2002年的时候,宏基集团下面有一家公司刚刚上市1年,结果宏基大楼两栋当中其中一栋24家公司全部烧掉,那家公司的营运全部在那栋大楼里面。我们相关人员马上召开记者会,把我们所有的保险状况告诉我们所有的投资大众,第二个,我们把我们所有资讯系统异地备份的状况告诉所有的大众,让大家知道不会因为这个事件而影响他未来的营运。所以,这是大家在做风险投资的时候风险管控的情况。

  再讲一下合并兼购。当我们看一个并购的案子的时候,第一个考虑是它会不会产生一个综效,就是1+1是不是大于2。这个时候,我们都要做实地查核,你会验证一下这个综效会不会产生,第二个你会考虑这家公司要花多少钱买。如果这些你都走过了之后,你要有谈判的技巧,然后要有公开的程序。第四个你要考虑买资产还是买公司,因为这是两个风险不同的决策。同时,你要考虑买了这家公司,员工的年资怎么结算,这可能是很大的潜在的风险。

  第五个你要考虑你买下了这家公司,你要用现金还是换股,或者是公司债,还是发行换股?我这边举一个例子,其实西门子的PC部门,在并行并购之前,当时也跟宏基谈,宏基要不要并购它。宏基在做这个动作之前,我们前面的部分都做了,我们也签了意向书,确定了要买他的什么东西,员工的结算也考虑得差不多了。最后,我们考虑资金来源的时候,我们放弃了这个案子。因为,当时宏基除了西门子的案子在谈之外,我们还有一个案子也在谈,里面需要很大的资金运用。所以,我们考虑公司整体现金流量的时候,我们放弃了西门子PC的并购。

  如果公司考虑资金来源也没有问题,真的要做这个并购的时候,你还要考虑两家公司怎么运营,怎么做整合,你所有的系统怎么样跟两方面的人员协同来做。还要考虑你的文化的整合这是并购之后很多的管理的细节。

  在做合并兼购的时候,我要特别提醒的是,有没有1+1大于2的综效。但是,大家要想清楚,有的时候1+1是小于2的,而且非常地小。比如说BenQ的Case,如果当时他把他输的原因想清楚,就不会输了。宏基现在的总经理是怎么来的?是在宏基在并购的时候,只是一个小的公司的总经理,当我们并购了这个公司之后,隔了2、3年之后,我们把他提升为了宏基的总经理。至此以后,宏基品牌的从亏钱到赚钱,就是在他手上停掉的。所以,从美国到他的提高,后来我们再把他升为整个宏基集团的总经理。

  最后,公司在成长的过程里面,我们刚刚提到的很多战略的目的要达到,你会发现很多的事情,对于你来说,你都是第一次做。你第一次做,你要从内部找到完成这项工作的资源,你要利用内部和外部的资源。然后你要整合人、组织、钱、知识和系统。最后,你要让大家在这个团队里面是心甘情愿,不管是在配置或者是薪金方面,大家是心甘情愿地完成这项工作的。谢谢大家! 

来源:新浪财经
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